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争当世界高铁动车组制造技术领跑者——中国北车长春轨道客车股份有限公司跨越式发展纪实
来源:
2012-06-06
龙年春运，中国北车长春轨道客车股份有限公司生产的CRH380和CRH5型动车组不负全国人民的重托，经受住了繁重运输任务的考验，以百万公里故障低于0.5的不俗业绩，夺得动车组主机企业春运期间最低故障率的最佳成绩，CRH380BL动车组更是得到“中国最好动车组”的美誉。
现在的长客，已由2004年刚刚走入技术引进道路的初来者、一个传统意义上的大型国企，成长为世界高速铁路动车组制造技术的领跑者，成长为与世界级跨国公司竞争的企业。
7年弹指一挥间，7年辛苦磨一剑。长客的成长7年讲述的是一个生动的中国式企业的成长故事。
信心、实干比黄金更重要
2004年，国务院决定中国北车长客股份联合法国阿尔斯通公司，引进世界最先进的CRH5型动车组制造技术，至此拉开了中国高速铁路建设的大幕。
好风凭借力。作为中国唯一以客车命名的轨道装备制造企业，长客的名字至此与中国高速铁路事业紧紧联系在一起。
然而，前进的道路并不总是伴随着鲜花和掌声，通往成功的航程从来都不会一帆风顺。
2007年4月18日，首列CRH5型动车组下线，长客在产品上实现了由传统铁路客车到世界最先进动车组的历史跨越。可是，人们脸上的笑容还没消失，困难就接踵而来。
长客引进的CRH5型动车组是当今世界最先进的动车组，当时在欧洲还没有完全定型。长客不仅要将其打造成完全成熟的产品，还要根据国情对其做较大的改进，这几乎等于在世界最高水准上重新设计制造一款新产品。
跨越困难谈何容易？但跨越困难却是长客未来发展的必须。既然躲不开绕不过，只有迎上去。
作为一个高度信息化的产品，动车组复杂的网络控制系统就像人的神经一样遍布全身，几万条线路复杂得就像人的毛细血管，出于设计安全的考虑，任何一个微小的问题，哪怕一条导线接触不良，计算机系统都会自动指示停车，而排查起来却又相当困难。加上对CRH5型动车组从设计、工艺上做了较大改进，协作配套部件包括国外厂家反应不及时，部件供应十分困难，当时的生产处于干干停停、十分不稳定的状态。
为了完成研制任务，常常会打乱生产组装顺序，车体组装完了，料件来了，拆下来重新组装。生产装配与静态调试交叉进行。可是，这些还是难以弥补更改设计所引发的矛盾。
公司面临着动车组研制生产和在线运营动车组维护与故障排除的双重任务，承受着来自旅客、客户乃至社会的极大压力。能不能闯过眼前的难关，将决定长客两种完全不同的命运：向前，战胜自我，提升自我，闯过难关，浴火重生；向后，知难而退，被高铁历史淘汰出局。
中国北车长春轨道客车股份有限公司董事长董晓峰在中层干部会议上坚定地指出：“在企业发展的关键时刻，信心比黄金更重要。没有什么困难能够压垮长客，能够压垮长客的唯有我们自己。支撑我们必胜信心的有两个基本点：一是顺应现代化复杂产品的要求，从思想观念、经营理念以及具体的管理措施、管理方法上进行自我改造。要敢于否定自我、重建自我，在引进世界最先进技术的同时，引进借鉴与现代化产品相适应的管理理念和方法，卧薪尝胆、凤凰涅槃。二是科学的态度。静下心来扎扎实实地学习钻研，切实掌握动车组核心技术，一步一个脚印地解决实际问题。”
围绕自我改造，中国北车长春轨道客车股份有限公司总经理卢西伟亲自研究决策。深入技术和管理部门开展调研，组织论证分析。
经过充分研究，公司果断地决定进行企业组织机构改革，将直线管理的业务模式改造成为以项目管理为主线的业务部体制，减少业务交叉和中间环节，提高管理效率。启动SAP企业资源计划项目，实现引进技术与企业设计、工艺、装配、调试信息共享和一次性对接。调整生产组织结构，加强动车组研制生产的组织领导。
时任副总工程师的赵明花临危受命，担任CRH5型动车组项目经理，负责研制工作的全权指挥。将技术骨干分成两部分，对动车组生产调试和在线运营动车组维护进行分兵把口。常振臣博士、王炎金等专家组成多个攻关团队，深入设计、工艺、生产一线和运输部门现场研究、现场诊断，摸索掌握一手经验。卢西伟亲自带队深入协作厂家处理协作配套问题，协调解决由于更改设计所带来的外国配件供应不及时问题，参与与技术转让方的各种谈判。公司党委围绕全面掌握动车组技术、破解存在的问题、提高产品质量、培育精细文化开展了一系列的思想教育活动。各级领导干部深入一线，随时发现和处理问题。职工群众发扬“五加二、白加黑”的精神，吃住在生产现场。
2006年4月CRH5型动车组生产开工动员会上，担任主要生产任务的客车装配厂厂长，在全公司领导干部面前立下誓言：发扬吃苦耐劳、敢打硬拼的“铁军”精神，一定要按质、按量、按时间节点全面拿下CRH5型动车组的生产任务！
靠着这份比黄金还重要的信心，长客对CRH5动车组进行了全面整改、优化、定型。
同时，长客股份也在CRH5型动车组从设计到修改，从生产到调试，一项一项地论证，一项一项地摸索，一项一项地试验，认真体会，反复揣摩的过程中，积累了他人所无法得到的实践经验，建设了与中国高铁建设需求相吻合的250km/h速度等级动车组研发平台，实现与世界接轨。
目前，CRH5动车组国产化率不断提高，运营越来越稳定，性能也越来越成熟，成为适应±30℃运营环境的高品质动车组。在相同速度等级动车组中享有技术先进、质量可靠、舒适度高、故障率小的美誉。
2009年以来，公司在全面上马CRH380高速动车组的同时，接连签订了第二、第三、第四单CRH5动车组合同。
2010年长客总结CRH5型动车组经验，坚持“全盘规划、提早介入”，先后攻克、掌握了多项核心技术，研发出了世界上运营速度最高、技术最先进的CRH380动车组，搭建起380B、380BL和380C三个世界一流的高速车技术平台。
让“找差距”成为企业发展的主题
长客股份的前身长春客车厂，是中国唯一以客车命名的铁路装备制造企业，是地铁客车的“摇篮”。生产铁路客车占全路在用客车的50%以上，市场占有率高达48%。地铁和城市轨道客车产品更以先动优势占据着垄断地位。
长客50年的历史，就是中国铁路客车、城市轨道客车、出口车事业发展壮大的历史。
但也正是由于如此，在部分干部职工中逐渐滋生了骄傲自满、以老大自居的情绪；历史的辉煌在某些人身上，已经成为沉重的思想包袱和前进的羁绊。能否解决好这个问题，实现轻装上阵，决定着未来事业的成败。
为此，董晓峰在2005年初中层干部会议上提出必须把企业放到世界经济一体化的大背景之中正确自我定位；必须保持清醒冷静的头脑，学会辩证地看待自己，自觉树立忧患意识、自省意识。首次提出“把找差距、找问题作为企业发展的永恒主题”。
以此为起点，长客在公司领导干部中开展了一次全面的思想解放活动。全面剖析长期计划经济体制下形成的种种惰性，全面审视了在思想观念、发展理念、工作作风中存在的不足，审视面对新的发展存在的问题和差距。
干部、群众，改作风自上而下，自下而上，全面深入，不留死角。
2006年6月7日，公司领导干部思想作风和党风廉政建设大会上，董晓峰提出，要把“想事、干事、干成事”作为衡量执行力的标准，要把“沟通、协调、让权、补位”作为领导班子建设的基本原则。
还是同一年，继领导干部思想作风整顿后，长客又把“找差距作为企业发展永恒主题”的理念进一步扩大到全体职工。
组织领导班子、中层干部和全体职工分别开展读书活动，从不同角度学习借鉴研究世界优秀企业的成功经验、发展理念。查找自身与国际一流企业的差距，研究符合长客自己发展要求的发展理念。提炼出“培育精细品质、打造民族品牌”的核心理念，明确了建设国际一流企业的基本标志和实现途径。同时，把找问题、找差距的触角进一步延伸到管理领域和以职业操守、行为规范、行为习惯为核心的人的素质提升层面上。
在2006年下半年开展的“清理管理死角，提高管理标准”活动中，共查出了11类432项问题，对268个基础管理项目进行了整改。此后，又先后开展了“质量安全大检查”、“质量问题图片展”、“质量和管理工作回头看专项检查整改”和“精工细作巡视检查”等活动。对照研制高技术产品的要求，不断查找在管理、质量、行为习惯等方面存在的问题和不足，下功夫进行整改，通过制度固定下来。
围绕规范职工行为，培育良好的职业操守、职业习惯和职业道德，长客还制定了一系列规范制度，通过“培育新理念、树立新形象”教育实践活动、“培育精细品质、打造民族品牌”核心理念实践活动、“一点也不能差、差一点也不行”质量操守实践活动，以及职工行为纪律巡视检查活动，不断地加以规范和提升。通过编制行为规范、职业操守漫画小册子，运用职工群众喜闻乐见的形式，加大职业道德和文明规范的教育和宣传。
基层单位开展了诸如“向西门子学什么？”等学习实践活动，进一步查找在思想观念、工作理念、职业素养、行为习惯、业务技能、责任意识、协作意识等方面存在的问题和不足。通过应用精益管理看板、设立5S整理台、开展群众性的立项攻关、小改小革活动不断发现问题，改进提高。
几年实践下来，“把找差距作为企业发展的永恒主题”，已经融入长客文化，成为不断推进企业发展，自觉地解决发展过程中的问题，不断增强企业建设发展自觉性的内生动力。
长客，正在书写着新的发展篇章；长客，正积蓄力量，向着更高更远的目标出发，让领跑的脚步落得更稳，迈得更加坚实。
来源：人民日报 中国北车长春轨道客车股份有限公司 王大伟
现在的长客，已由2004年刚刚走入技术引进道路的初来者、一个传统意义上的大型国企，成长为世界高速铁路动车组制造技术的领跑者，成长为与世界级跨国公司竞争的企业。
7年弹指一挥间，7年辛苦磨一剑。长客的成长7年讲述的是一个生动的中国式企业的成长故事。
信心、实干比黄金更重要
2004年，国务院决定中国北车长客股份联合法国阿尔斯通公司，引进世界最先进的CRH5型动车组制造技术，至此拉开了中国高速铁路建设的大幕。
好风凭借力。作为中国唯一以客车命名的轨道装备制造企业，长客的名字至此与中国高速铁路事业紧紧联系在一起。
然而，前进的道路并不总是伴随着鲜花和掌声，通往成功的航程从来都不会一帆风顺。
2007年4月18日，首列CRH5型动车组下线，长客在产品上实现了由传统铁路客车到世界最先进动车组的历史跨越。可是，人们脸上的笑容还没消失，困难就接踵而来。
长客引进的CRH5型动车组是当今世界最先进的动车组，当时在欧洲还没有完全定型。长客不仅要将其打造成完全成熟的产品，还要根据国情对其做较大的改进，这几乎等于在世界最高水准上重新设计制造一款新产品。
跨越困难谈何容易？但跨越困难却是长客未来发展的必须。既然躲不开绕不过，只有迎上去。
作为一个高度信息化的产品，动车组复杂的网络控制系统就像人的神经一样遍布全身，几万条线路复杂得就像人的毛细血管，出于设计安全的考虑，任何一个微小的问题，哪怕一条导线接触不良，计算机系统都会自动指示停车，而排查起来却又相当困难。加上对CRH5型动车组从设计、工艺上做了较大改进，协作配套部件包括国外厂家反应不及时，部件供应十分困难，当时的生产处于干干停停、十分不稳定的状态。
为了完成研制任务，常常会打乱生产组装顺序，车体组装完了，料件来了，拆下来重新组装。生产装配与静态调试交叉进行。可是，这些还是难以弥补更改设计所引发的矛盾。
公司面临着动车组研制生产和在线运营动车组维护与故障排除的双重任务，承受着来自旅客、客户乃至社会的极大压力。能不能闯过眼前的难关，将决定长客两种完全不同的命运：向前，战胜自我，提升自我，闯过难关，浴火重生；向后，知难而退，被高铁历史淘汰出局。
中国北车长春轨道客车股份有限公司董事长董晓峰在中层干部会议上坚定地指出：“在企业发展的关键时刻，信心比黄金更重要。没有什么困难能够压垮长客，能够压垮长客的唯有我们自己。支撑我们必胜信心的有两个基本点：一是顺应现代化复杂产品的要求，从思想观念、经营理念以及具体的管理措施、管理方法上进行自我改造。要敢于否定自我、重建自我，在引进世界最先进技术的同时，引进借鉴与现代化产品相适应的管理理念和方法，卧薪尝胆、凤凰涅槃。二是科学的态度。静下心来扎扎实实地学习钻研，切实掌握动车组核心技术，一步一个脚印地解决实际问题。”
围绕自我改造，中国北车长春轨道客车股份有限公司总经理卢西伟亲自研究决策。深入技术和管理部门开展调研，组织论证分析。
经过充分研究，公司果断地决定进行企业组织机构改革，将直线管理的业务模式改造成为以项目管理为主线的业务部体制，减少业务交叉和中间环节，提高管理效率。启动SAP企业资源计划项目，实现引进技术与企业设计、工艺、装配、调试信息共享和一次性对接。调整生产组织结构，加强动车组研制生产的组织领导。
时任副总工程师的赵明花临危受命，担任CRH5型动车组项目经理，负责研制工作的全权指挥。将技术骨干分成两部分，对动车组生产调试和在线运营动车组维护进行分兵把口。常振臣博士、王炎金等专家组成多个攻关团队，深入设计、工艺、生产一线和运输部门现场研究、现场诊断，摸索掌握一手经验。卢西伟亲自带队深入协作厂家处理协作配套问题，协调解决由于更改设计所带来的外国配件供应不及时问题，参与与技术转让方的各种谈判。公司党委围绕全面掌握动车组技术、破解存在的问题、提高产品质量、培育精细文化开展了一系列的思想教育活动。各级领导干部深入一线，随时发现和处理问题。职工群众发扬“五加二、白加黑”的精神，吃住在生产现场。
2006年4月CRH5型动车组生产开工动员会上，担任主要生产任务的客车装配厂厂长，在全公司领导干部面前立下誓言：发扬吃苦耐劳、敢打硬拼的“铁军”精神，一定要按质、按量、按时间节点全面拿下CRH5型动车组的生产任务！
靠着这份比黄金还重要的信心，长客对CRH5动车组进行了全面整改、优化、定型。
同时，长客股份也在CRH5型动车组从设计到修改，从生产到调试，一项一项地论证，一项一项地摸索，一项一项地试验，认真体会，反复揣摩的过程中，积累了他人所无法得到的实践经验，建设了与中国高铁建设需求相吻合的250km/h速度等级动车组研发平台，实现与世界接轨。
目前，CRH5动车组国产化率不断提高，运营越来越稳定，性能也越来越成熟，成为适应±30℃运营环境的高品质动车组。在相同速度等级动车组中享有技术先进、质量可靠、舒适度高、故障率小的美誉。
2009年以来，公司在全面上马CRH380高速动车组的同时，接连签订了第二、第三、第四单CRH5动车组合同。
2010年长客总结CRH5型动车组经验，坚持“全盘规划、提早介入”，先后攻克、掌握了多项核心技术，研发出了世界上运营速度最高、技术最先进的CRH380动车组，搭建起380B、380BL和380C三个世界一流的高速车技术平台。
让“找差距”成为企业发展的主题
长客股份的前身长春客车厂，是中国唯一以客车命名的铁路装备制造企业，是地铁客车的“摇篮”。生产铁路客车占全路在用客车的50%以上，市场占有率高达48%。地铁和城市轨道客车产品更以先动优势占据着垄断地位。
长客50年的历史，就是中国铁路客车、城市轨道客车、出口车事业发展壮大的历史。
但也正是由于如此，在部分干部职工中逐渐滋生了骄傲自满、以老大自居的情绪；历史的辉煌在某些人身上，已经成为沉重的思想包袱和前进的羁绊。能否解决好这个问题，实现轻装上阵，决定着未来事业的成败。
为此，董晓峰在2005年初中层干部会议上提出必须把企业放到世界经济一体化的大背景之中正确自我定位；必须保持清醒冷静的头脑，学会辩证地看待自己，自觉树立忧患意识、自省意识。首次提出“把找差距、找问题作为企业发展的永恒主题”。
以此为起点，长客在公司领导干部中开展了一次全面的思想解放活动。全面剖析长期计划经济体制下形成的种种惰性，全面审视了在思想观念、发展理念、工作作风中存在的不足，审视面对新的发展存在的问题和差距。
干部、群众，改作风自上而下，自下而上，全面深入，不留死角。
2006年6月7日，公司领导干部思想作风和党风廉政建设大会上，董晓峰提出，要把“想事、干事、干成事”作为衡量执行力的标准，要把“沟通、协调、让权、补位”作为领导班子建设的基本原则。
还是同一年，继领导干部思想作风整顿后，长客又把“找差距作为企业发展永恒主题”的理念进一步扩大到全体职工。
组织领导班子、中层干部和全体职工分别开展读书活动，从不同角度学习借鉴研究世界优秀企业的成功经验、发展理念。查找自身与国际一流企业的差距，研究符合长客自己发展要求的发展理念。提炼出“培育精细品质、打造民族品牌”的核心理念，明确了建设国际一流企业的基本标志和实现途径。同时，把找问题、找差距的触角进一步延伸到管理领域和以职业操守、行为规范、行为习惯为核心的人的素质提升层面上。
在2006年下半年开展的“清理管理死角，提高管理标准”活动中，共查出了11类432项问题，对268个基础管理项目进行了整改。此后，又先后开展了“质量安全大检查”、“质量问题图片展”、“质量和管理工作回头看专项检查整改”和“精工细作巡视检查”等活动。对照研制高技术产品的要求，不断查找在管理、质量、行为习惯等方面存在的问题和不足，下功夫进行整改，通过制度固定下来。
围绕规范职工行为，培育良好的职业操守、职业习惯和职业道德，长客还制定了一系列规范制度，通过“培育新理念、树立新形象”教育实践活动、“培育精细品质、打造民族品牌”核心理念实践活动、“一点也不能差、差一点也不行”质量操守实践活动，以及职工行为纪律巡视检查活动，不断地加以规范和提升。通过编制行为规范、职业操守漫画小册子，运用职工群众喜闻乐见的形式，加大职业道德和文明规范的教育和宣传。
基层单位开展了诸如“向西门子学什么？”等学习实践活动，进一步查找在思想观念、工作理念、职业素养、行为习惯、业务技能、责任意识、协作意识等方面存在的问题和不足。通过应用精益管理看板、设立5S整理台、开展群众性的立项攻关、小改小革活动不断发现问题，改进提高。
几年实践下来，“把找差距作为企业发展的永恒主题”，已经融入长客文化，成为不断推进企业发展，自觉地解决发展过程中的问题，不断增强企业建设发展自觉性的内生动力。
长客，正在书写着新的发展篇章；长客，正积蓄力量，向着更高更远的目标出发，让领跑的脚步落得更稳，迈得更加坚实。
来源：人民日报 中国北车长春轨道客车股份有限公司 王大伟